Verslag Ronde Tafel

Verslag Ronde Tafel bijeenkomst | Category Management

15 okt 2020

Op 15 september 2020 heeft AevesBenefit in samenwerking met Schiphol en Pon.Bike een Ronde Tafelbijeenkomst georganiseerd met als onderwerp ‘Category Management’. Met een mooie mix aan organisaties zijn de uitdagingen en kansen besproken op het gebied van Category Management.

Na een welkomstwoord werd er een voorstelronde gehouden waarbij elke deelnemer zichzelf introduceerde en een inschatting maakte, op een schaal van 1 tot 5, van de Category Management ‘maturity’  binnen zijn of haar organisatie. Tevens werden de drie belangrijkste uitdagingen op het gebied van Category Management benoemd per organisatie. De uitdagingen zijn vervolgens gebundeld en als thema’s gebruikt gedurende de breakouts later in het programma.

Presentaties

Royal Schiphol Group

De eerste presentatie ging over de opzet en implementatie van Category Management binnen Schiphol. Job Verkerke, Chief Procurement Officer van de Royal Schiphol Group, nam de deelnemers mee in Schiphol als bedrijf en schetste de context. Hierbij kwamen de belangrijkste facts & figures,  de Top Perfomance Indicators en de doelstellingen van Schiphol aan bod. Vervolgens werd stilgestaan bij de rol en opzet van inkoop binnen dit geheel. Category Management werd geïntroduceerd als een belangrijke nieuwe bouwsteen die het afgelopen jaar binnen Schiphol uitgerold is. En het werd duidelijk gemaakt dat Inkoop door het goed toepassen van Category Management een brede positieve bijdrage kan leveren aan de Top Performance Indicators van de organisatie.

Het stokje werd vervolgens overgedragen aan Joris Krol (AevesBenefit) die de Category Management implementatieaanpak van Schiphol toelichtte. Deze werd ingeleid met de volgende doelstelling: ‘de impact op de bedrijfsdoelstellingen vergroten door het verschuiven van de focus naar de strategische voorfase’. Vanuit deze doelstelling werd de Category Management aanpak besproken en werd er inzicht gegeven in het Category Strategy Document (CSD) dat sinds de uitrol binnen Schiphol wordt gehanteerd. Als conclusie werden de verschillende valkuilen en succesfactoren bij de implementatie van Category Management toegelicht. De belangrijkste succesfactoren zijn: het voldoende tijd nemen en aandacht besteden aan de verandering, het verankeren in het procurement operating model van de organisatie, het duidelijk maken dat dit een nieuwe manier van werken is en niets iets tijdelijks bovenop het reguliere werk, het delen en vieren van successen. Als een van de grootste valkuilen werd “we hebben ook nog ons normale werk” aangehaald in combinatie met “er te weinig tijd voor hebben/ maken”. De omschakeling van inkoper naar Category Manager en de profielwijziging inclusief takenpakket zijn daarom zeker onderwerpen om voldoende tijd aan te besteden bij het implementeren van Category Management.

Tot slot werd de theorie omgezet naar de praktijk. Martijn Duijts, Senior Sourcing Manager Security Royal Schiphol Group, nam de zaal mee in een CSD-praktijkvoorbeeld uit het Security inkoopcluster van Schiphol en gaf aan wat voor hem de belangrijkste bevindingen zijn bij het werken met een CSD:

  • Het CSD helpt bij het aanbrengen van meer structuur in de afstemming met de belangrijkste business stakeholders.
  • Een category plan voorziet van nuttige informatie, geeft richting aan de afstemming met de Business en is bruikbaar voor sturing.
  • Category Management heeft een continu karakter. Het maken van een CSD is geen eenmalige exercitie en vraagt om regelmatig periodiek overleg met de Business.

Pon. Bike

Vervolgens was het de beurt aan Michiel Nota, Global Procurement Director voor Pon.Bike. Michiel nam de zaal mee in Pon.Bike als bedrijf. Ten eerste werden de feiten, merken en globale activiteiten van Pon.Bike geschetst. Vervolgens werd er inzicht gegeven in de Global Procurement Roadmap sinds 2016. Hierbij speelt de introductie van Category Management een interessante rol vanaf 2018.

Als startpunt fungeerde het decentraal inkopen op locatie bij de verschillende merken. Hierbij werd door de verschillende merken soms bij dezelfde leveranciers ingekocht zonder dit van elkaar te weten waardoor mogelijke schaalvoordelen niet werden benut. De introductie van Category Management heeft voor zowel schaalvoordelen gezorgd bij verschillende leveranciers als een hogere mate van service vanwege het grotere aandeel in de omzet. Met productiefaciliteiten over de hele wereld en inkoop die verdeeld zit over de verschillende merken, werden door Michiel de verschillende factoren toegelicht die voor Pon.Bike zowel uitdagingen als manieren om veel waarde toe te voegen vormen. Met praktijkvoorbeelden werd inzicht gegeven in de manier waarop category strategies tot stand komen en geïmplementeerd worden. Zo is er bijvoorbeeld een onderzoek gestart op 1 onderdeel van het frame dat door alle merken in verschillende uitvoeringen werd ingekocht. Hieruit bleek dat hier standaardisatie mogelijk was, wat heeft geleid tot minder leveranciers, scherpere inkoop én uitwisselbaarheid van het onderdeel tussen de merken. Tevens had dit ook effect op de voorraad handeling van dit onderdeel. Tot slot werd er stilgestaan bij de succesfactoren en blijvende uitdagingen in het veld.

Ook hier is tijd maken voor Category Management een challenge naast de dagelijkse werkzaamheden. Daarnaast is de kwaliteit van data, welke de basis vormt voor Category Management, niet altijd goed genoeg. Succesfactoren bij de implementatie van Category Management bij Pon.Bike zijn met name terug te leiden naar communicatie, communicatie en nog eens communicatie, bij voorkeur middels teamsessies, zodat er van elkaar geleerd kan worden.

Breakouts

Tijdens de breakouts werden in twee aparte teams de twee grootste uitdagingen behandeld..

Het eerste team nam de vraag: Hoe betrek je de business bij Category Management? In behandeling.

Als startpunt is er gekeken naar de huidige situatie van de verschillende organisaties en waar een ieder tegenaan liep. Vanuit de aanwezigen kwam naar voren dat Category Management in de verschillende organisaties op een compliancy based manier is ingericht; met name in de publieke sector is een samenwerking met procurement voor de inkopen vooral een eis. Procurement is in de lead en maakt het plan. Er worden verschillende elementen genoemd die hordes vormen in het betrekken van de business bij Category Management. Zo zijn Initiatieven vaak ad-hoc, waardoor er onvoldoende tijd is om de betreffende categorie goed onder de loep te nemen. Daarnaast zorgt een versnippering van spend in de business ervoor dat je met veel verschillende owners te maken, wat het betrekken van de business complexer maakt. Geldt hierbij dat de grootste qua spend bepaalt? Of kijk je naar de toegevoegde waarde van de in te kopen categorie bij de verschillende stakeholders? Ook merken verschillende deelnemers op dat ‘wat is Category Management?’ een essentieel vraagstuk is. Taal en het niet duidelijk schetsen van de definitie en kaders van Category Management kunnen daarbij obstakels vormen. Er zijn verschillende oplossingen besproken om bovenstaande vraagstukken handvatten te geven. Zo is het belangrijk om te weten wat de business bezighoudt. Waar ligt je stakeholder wakker van? Het laten inzien van het voordeel van bundelen. Met een fact-based aanpak kunnen de vele voordelen duidelijk naar de business toe gecommuniceerd worden. Zorg er dus voor dat je de feiten kent. Maak daarnaast ook duidelijk wat Category Management inhoudt en hoe zij de voordelen hiervan kunnen benutten. Het relationele ligt ook in de inzet van integrale teams en het opzoeken van de interne klant, zit ‘bij’ de business, weet wat er speelt. Twee verdere factoren die als mogelijke oplossingen worden aangedragen. Tot slot wordt wees ze voor geopperd. Ken de markt, draag kansen voor. Weet waar de business heen wil en speel hierop in. Op deze manier kan er aan beide kanten ingespeeld worden op de kansen die er liggen.

Het tweede team kreeg de taak om te discussiëren over de volgende vraag: Hoe kan de toegevoegde waarde van Category Management helder gemaakt worden?

Anders dan bij het eerste team, sloeg dit team in hun discussie de vragen ‘hoe is dit in jouw organisatie?’ en ‘waar loop je tegen aan?’ over en begon meteen met het bespreken van oplossingen. Er werd geconstateerd dat het eigenlijk niet gaat om het helder maken van de toegevoegde waarde van Category Management, maar om het helder maken van de toegevoegde waarde van de inkoopfunctie als geheel. Hierbij is Category Management geen doel op zich, maar een middel. Hetzelfde geldt voor de category strategy templates (zoals het CSD template dat door Schiphol wordt gebruikt). Het is belangrijk om vroegtijdig met de Business in gesprek te treden en tussentijds te toetsen. Wanneer hierbij gebruik wordt gemaakt van feedback uit de business heeft de category strategy meer draagvlak. Draagvlak wordt daarnaast gecreëerd door business ownership en de sign-off op een strategie door de business. Tot slot is het laten zien van succes de overkoepelende factor om de toegevoegde waarde duidelijk te maken. Succes is meer dan alleen het realiseren van savings, het betreft de impact op alle top Performance Indicators (KPI’s) van de organisatie.

Conclusie

De implementatie van Category Management brengt veel voordelen met zich mee. Het levert een integrale aanpak waarbij de doelstellingen van de Business en Inkoop met elkaar in lijn komen te liggen. Een goede uitvoering van Category Management, waarbij er periodiek contact is met de business, leidt tot category strategies die inzicht bieden en tegelijk sturing geven aan de organisatie als geheel. Category Management heeft echter ook zijn uitdagingen. Een goede implementatie en uitvoering kosten tijd en energie. De afstemming met de business en het overbrengen van de toegevoegde waarde zijn cruciaal voor het succes van Category Management.

Meer weten? Stuur dan even een mailtje naar info@aevesbenefit.com