Stappenplan voor waardecreatie

22 sep 2021

Na de sourcingcyclus (Deal! 2) presenteren consultant John van Veen en kennis-en portfoliomanager Jan Roddeman een stappenplan voor complexe en kritische vormen van waardecreatie. Categoriemanagement staat hierbij centraal.

De sourcingcyclus is een methodiek waarbij de belangrijkste aandachtsvelden in een inkoopproces op een logische en weldoordachte manier met elkaar verbonden worden. Dit in lijn met de door Supply Value gesignaleerde trend tot optimalisatie van inkoopprocessen. In navolging van
deze sourcingcyclus is een stappenplan ontwikkeld dat gebruikt kan worden bij complexe en kritische vormen van waardecreatie. Het principe van categoriemanagement staat hierbij centraal.

Dynamisch, cyclisch en continu

In het proces van inkoopcategoriemanagement wordt systematisch onderzocht welke concrete bijdragen inkoop- en leveranciersprestaties kunnen leveren aan het realiseren van de corporate en businessdoelstellingen van een organisatie. Het gaat
hierbij om het kiezen van de meest effectieve en efficiënte strategie per categorie. Die strategie wordt eerst gedefinieerd en geïmplementeerd en vervolgens bewaakt, zodat de beoogde bijdrage aan het realiseren van deze doelstellingen ook echt wordt gerealiseerd. Categoriemanagement is een dynamisch, cyclisch en vooral ook continu proces, zeker in het huidige tijdsgewricht, dat zich kenmerkt door
VUCA (volatility, uncertainty, complexity en ambiguity). Organisaties, zowel privaat als publiek, moeten meer en sneller dan in het verleden hun doelen, strategieën en businessmodellen aanpassen. Dit
impliceert dat ook de categoriestrategie dynamisch is en moet zijn. Daarnaast wordt de effectiviteit ervan na afloop van het sourcingproces beoordeeld, en in het contract- en leveranciersmanagementproces getoetst. Dit proces levert daarmee, naast wijzigende doelen, input om in de loop der tijd wijzigingen in de categoriestrategie aan te brengen.

Waardedrijvers

Categoriemanagement vormt zeg maar de link tussen organisatie en businessdoelen enerzijds, en de
tactische uitvoering (sourcing) van inkoopprojecten anderzijds. Zo wordt de markt in staat gesteld impact te hebben op de doelen en waardedrijvers van de inkopende organisatie. Het hele proces is gericht op het realiseren van waardecreatie en impact en, waar relevant, het inkopen van oplossingen.
Waardedrijvers zijn de aspecten die een grote impact hebben op het succes van een organisatie of
business. Grofweg drie categorieën zijn denkbaar:
1. Groeidrijvers waarbij het gaat het om aspecten die de opbrengsten vergroten, zoals innovatie, klanttevredenheid, service, imago en de kwaliteit van het verkopend personeel.
2. Efficiencydrijvers waarbij het gaat om zaken als kostenefficiency, productiviteit verhogen, faalkosten verminderen en ziekteverzuim.
3. Financiële drijvers zoals het beheersen van de kapitaalkosten.

Waardedrijvers zijn in de praktijk deels en soms zelfs volledig beïnvloedbaar door inkoop, of beter
gezegd: door de mogelijkheden op specifieke markten. Dit wordt de inkoopgevoeligheid van een specifieke waardedrijver genoemd.

Huurderstevredenheid

Zo is voor woningcorporaties de ‘huurderstevredenheid’ een essentiële, op groei gerichte waardedrijver. Zogenaamde customer facing suppliers, zoals de cv-onderhoudsbedrijven, staan in direct contact met de huurder en kunnen daarmee een belangrijke bijdrage leveren aan deze groeidrijver. In dit voorbeeld is het dus van belang om categorieën te identificeren en prioriteren die de grootste bijdrage aan de te realiseren waardedrijver leveren. Met andere woorden: de leverancier van kantoormeubilair levert
in deze context geen concrete bijdrage aan de waardedrijver huurderstevredenheid en speelt daarom
geen rol in het categoriemanagementinitiatief.

Cyclisch proces

Het categoriemanagementproces start daarom met het identificeren van relevante, door inkoop beïnvloedbare waardedrijvers en de hierboven geschetste prioritering (groene blokjes). Vervolgens start het proces zelf, dat uit acht fasen bestaat (blauwe blokjes). Zie figuur 1. Na het formeren van een multidisciplinair categorieteam wordt de categoriedoelstelling vastgesteld, zoals weergeven in onderstaande drie voorbeelden:
1. Binnen twee jaar realiseren van nieuwe productintroducties op het gebied van consumentenelektronica (door complementaire innovatieve leveranciers te betrekken bij R&D).
2. Verbeteren van de huurderstevredenheid (door servicegerichte leveranciers te contracteren)
3. Realiseren van een structurele TCO-reductie van 2% netto per jaar gedurende een periode van minimaal 5 jaar.

Categoriedoelstelling

Bij het formuleren van een categoriedoel is het van belang kennis te hebben van de concurrentiestrategie van jouw organisatie. Immers, een lagekostenstrategie, waarvan het derde voorbeeld hierboven een afgeleide is, zal andere waardedrijvers opleveren dan een differentiatiestrategie. Hiervan is sprake bij
de eerste twee voorbeelden. Op basis van de categoriedoelstelling wordt vervolgens de scope van het initiatief bepaald. Welke hoofd- en/of subcategorieën vormen onderwerp van onderzoek?
Gaat het bijvoorbeeld om de gehele hoofdcategorie IT of de categorieën hardware en software? Hoe breder de scope, hoe meer mogelijkheden er ontstaan om de categoriedoelen te realiseren, maar ook hoe diepgaander de verschillende analyses zullen worden. Het is belangrijk een goed beeld te vormen van de
zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen met betrekking tot een categorie. Hiertoe voer je eerst
een interne analyse uit. Je beoordeelt hierbij onder meer of de huidige strategie effectief is in het bijdragen aan de waardedrijvers, met welke leveranciers je zakendoet, de spend-patronen, en de opbouw van de kostprijs en TCO. Belangrijk is ook om te weten of je zakendoet met de juiste leveranciers:
sluit het type en profiel van de leverancier aan op de gewenste businessdoelen?

Utiliteitsmarkt

Een voorbeeld is een aannemer die al jarenlang zakendoet met een aantal traditionele, vooral op kosten gerichte subcontractors. De behoefte op de utiliteitsmarkt wijzigt echter, waarbij de klant
steeds meer hoge kwaliteit, reductie van de bouwtijd en onderscheidende innovatieve bouwvormen
wenst. Hier is nu de schaarste aan bouwmaterialen aan toegevoegd. De huidige leveranciers blijken
steeds minder goed tijdig materialen aan te kunnen leveren en zo bij te dragen aan de gewenste innovaties. Verbonden met dit vraagstuk is de positionering van de leveranciers in de inkoopportfolio: werken we nu vooral met hefboomleveranciers, terwijl dat strategische leveranciers zouden moeten zijn?

Outside-in-benadering

Naast een inside-out-benadering, is ook een outside-in-benadering van belang: wat gebeurt er in de
leveranciersmarkt? Hierbij kun je op macroniveau ontwikkelingen beoordelen binnen continenten en
landen. Maar ook op mesoniveau kun je, naast de vijfkrachtenanalyse van Porter, marktontwikkelingen beoordelen in relatie tot jouw categoriedoelstelling. Consolidaties in inkoopmarkten kunnen in
het licht van jouw categoriedoelstelling jouw inkoopmacht verzwakken of juist verbeteren. Zo kan
de recente overname van CTM door Mercell enerzijds de mogelijkheden tot traditionele concurrentiestelling beperken (minder kosten), en anderzijds kunnen verdere ontwikkelmogelijkheden ontstaan (meer innovatie) op het gebied van de automatisering van het sourcingproces. Daarnaast is het zinvol relevante partners/leveranciers te identificeren. Wat is hun concurrentiestrategie? Welke unieke
capabilities en competenties hebben ze in huis?

Bouwstenen

De SWOT die resulteert uit de voorgaande stappen biedt het inzicht om een categoriestrategie te definiëren. De volgende strategische opties zullen gebaseerd zijn op het kapitaliseren van kansen en
sterkten, terwijl bedreigingen en zwakten zo veel mogelijk gemitigeerd worden. Hiermee ontstaat een
categoriestrategie die elf bouwstenen omvat (figuur 2). Bij de sourcingstrategie gaat het om keuzes als:
• Willen we voorkeurspositie nastreven?
• Willen we een sole, single, multiple, dual, parallel, network, competitive partnerschap of een partnerschap op afstand nastreven?

• Is een leveranciersontwikkelingsstrategie gewenst?
• Willen we lokaal of juist glocal inkopen?

Terwijl het bij de risicomanagementstrategie gaat om zaken als het identificeren en benoemen van beheersmaatregelen die zich voor iedere optie op het niveau van de leverancier, de leveranciersomgeving en de samenwerking tussen partners/contractpartijen kunnen voordoen.

Eenvoudige weergave

Met de categoriestrategie is de richting en het kader voor de hieropvolgende sourcing vastgesteld. Categoriemanagement is daarmee in de meeste sectoren van een ‘hogere orde’ dan sourcing. Dat zie je ook terug in de vergelijking van deze beide processen in de tabel, die voor de meeste sectoren geldt. De hier beschreven categoriemanagementaanpak tussen het proces van strategische alignement enerzijds, en sourcing en CLM anderzijds, zorgt dat alle aspecten logisch en overzichtelijk aandacht krijgen.
Daardoor draagt het bij aan de optimalisatie van inkoopprocessen. De kracht van deze cyclus ligt ook, net als bij de eerder gepubliceerde sourcingcyclus, in de eenvoudige visuele weergave.

Dit artikel is geschreven door:

John van Veen, Principal Consultant bij AevesBenefit en Jan Roddeman, Kennis- en Portfoliomanager bij Nevi. Het artikel komt uit vakblad Deal! (September 2021 editie), hét vakblad voor inkopers, geïnteresseerden en betrokkenen die alles willen weten over het laatste nieuws, ontwikkelingen en trends binnen het inkoopvak.