Post-corona procurement | Welke lessen hebben we al geleerd?

20 apr 2020

De huidige coronacrisis zet alles op zijn kop. Economie én maatschappij, vraag én aanbod, inkoop én verkoop. Terwijl consumenten, maar ook bedrijven en sommige overheden aan het hamsteren zijn geslagen om in hun essentiële behoeften te voorzien, wordt aan de andere kant de toelevering van diezelfde goederen hard geraakt. Middenin dit speelveld zijn veel inkoopprofessionals op dit moment bezig met crisismanagement om de boel draaiende houden. Voorkomen is echter beter dan genezen, dus welke lessen op inkoopgebied kunnen (of zelfs moeten) we trekken om herhaling te voorkomen?

We zien het terug in de maakindustrie, maar ook in de retail en de transport- en logistieksector: het mes snijdt in tijden van corona vaak aan twee kanten verkeerd. Om een aantal voorbeelden te noemen: het coronavirus zorgt voor een mogelijk tekort aan condooms. De oorzaak? Veel leveranciers in o.a. China en Maleisië (waar deze gemaakt worden voor merken als Durex) hebben noodgedwongen hun deuren moeten sluiten. Tegelijkertijd (of wellicht mede hierdoor) wordt er een ‘corona babyboom’ verwacht nu er vanwege het virus wereldwijd veel mensen thuis zitten. Ook Apple, met veel leveranciers in China, heeft te maken met tekorten door het Coronavirus. Zo wilde Apple de productie van haar AirPods verhogen, maar werd dit bemoeilijkt door het sluiten van assemblagefaciliteiten in China en gaven leveranciers aan dat de benodigde onderdelen niet tijdig geleverd konden worden. Zelfs het investeren in goud (normaal een veilige haven in tijden van geopolitieke onrust) wordt gehinderd door problemen aan de inkoopzijde. De vraag is explosief gestegen – er wordt gehamsterd alsof het toiletpapier is – maar vanwege het virus hebben drie smelterijen in Zwitserland hun deuren moeten sluiten. Goudhandelaren, zoals Pro Aurum en Degussa, krijgen daardoor niet meer voldoende geleverd en staan in de rij bij hun overige leveranciers om zoveel mogelijk aanspraak te maken op de beperkte capaciteit die er nog is. Toch zien zij zich gedwongen om de bestellingen te beperken en langere levertijden te hanteren.

Vanuit inkoop zijn een aantal oorzaken aan te wijzen voor deze problemen. Global sourcing heeft gezorgd voor langere toeleveringsketens en door consolidatie van de leveranciersmarkt is er voor veel productcategorieën een grote afhankelijkheid van vaak een enkele leverancier. Daarnaast heeft clustervorming in sommige markten (bijvoorbeeld halfgeleiders in Zuid-Korea) ervoor gezorgd dat leveranciers van een bepaald product vaak geconcentreerd zijn op een enkele plek, welke in een crisis als de huidige plotseling in zijn geheel platgelegd kan worden. Tenslotte zijn in de zoektocht naar optimale marges en maximaal inkoopvoordeel dikwijls de leveranciersrelaties onder druk komen te staan, waardoor bij beperkte capaciteit andere klanten voorrang krijgen.

De inkoopfunctie doet er daarom goed aan om, wanneer de huidige crisis voorbij is, aan vier zaken extra aandacht te besteden:

(1) Zorg voor meerdere alternatieven (multiple sourcing)

Door meerdere leveranciers voor dezelfde product en of dienst te contracteren zorg je voor een verkleinde leveranciersafhankelijkheid. Bij het toepassen van categoriemanagement kan per product(categorie) een risicoprofiel opgesteld worden, waarbij de kans dat er een disruptie optreedt in kaart gebracht wordt. Aan de hand hiervan kan dan besloten worden of een enkele leverancier kan volstaan, of dat het loont om terug te kunnen vallen op meerdere leveranciers. Hierbij is het van groot belang dat, mocht er voor een dual of multiple sourcing strategie gekozen worden, niet alle leveranciers zich in eenzelfde industriecluster bevinden.

(2) Zorg voor kortere toeleveringsketens (local sourcing)

Door meer te werken met lokale en regionale leveranciers zijn de transportkosten lager, kan er sneller geschakeld worden, komen nieuwe (spoed-)leveringen eerder aan en is gezamenlijk crisismanagement door het ontbreken van culturele verschillen eenvoudiger. Ook zijn er minder verborgen kosten die samenhangen met langere toeleveringsketens, zoals hogere voorraadkosten, en de kosten van overaanbod enerzijds of nee-verkoop anderzijds. Hoewel voor sommige producten de voordelen van massaproductie in bijvoorbeeld het Verre Oosten overduidelijk zijn, is het dus nog maar zeer de vraag of een lagere stukprijs die daar betaald wordt vanuit een TCO perspectief ook echt voordeliger zal uitpakken.

(3) Wordt preferred customer van jouw kritieke leveranciers

In veel gevallen van crisis valt de productie bij leveranciers niet volledig weg, maar is er wel sprake van beperkte capaciteit. Zeker voor (kritieke) producten waarbij multiple sourcing niet tot de mogelijkheden behoort is het belangrijk om een aantrekkelijke klant te zijn voor je leverancier en te zorgen voor een hoge mate van leverancierstevredenheid, om daarmee levering zeker te stellen in zulke tijden van schaarste. Zo’n preferred customer status kan bereikt worden door het toepassen van goed contract- en leveranciersmanagement en het kweken van vertrouwen door eerlijkheid, loyaliteit en open communicatie – ook in tijden dat het voor één of beide partijen minder gaat. Dit is uiteraard ook afhankelijk van het inkoopvolume (en daarmee wederzijdse afhankelijkheid) en randvoorwaarden zoals een faire betaaltermijn en in hoeverre deze nageleefd wordt.

(4) Blijf je leveranciersbestand kritisch monitoren

Tenslotte is het van belang om het leveranciersbestand continue te monitoren en te evalueren: Wat zijn de kritieke leveranciers? Hoe staan zij en (en hun onderleveranciers) ervoor? Zijn er zwakke schakels? Is er sprake van geografisch en politiek gebonden risicofactoren? Ook voor banken wordt sinds de economische crisis met regelmaat zo’n ‘stresstest’ uitgevoerd, waarbij de Europese Bankenautoriteit de banken toetst via meerdere scenario’s: de werkloosheid loopt op, de economie stagneert, bedrijven en landen lossen hun schulden niet meer af enzovoorts. Door ook je kritische leveranciers regelmatig middels zo’n ‘rampenoefening’ te toetsen, worden zwakke schakels tijdig aan het licht gebracht, zodat er actie kan worden ondernomen voordat problemen zich voor doen.

Globale crises als de coronapandemie zijn door niemand te voorspellen. Door echter nu de juiste lessen te trekken en deze te vertalen in een gedegen inkoopstrategie kan de impact ervan worden beperkt, en kunnen bedrijven in de toekomst flexibeler omgaan met disruptieve veranderingen.

Procurement consultant

Vincent de Wolf