In onzekere tijden zijn hechte relaties goud waard

20 mei 2020

De maakindustrie is hard getroffen door de coronacrisis. Inkoopconsultant John van Veen zet de gevolgen voor inkoop op de korte en lange termijn op een rij. Volgens hem is het tijd om ingesleten inkooppraktijken tegen het licht te houden.

De coronacrisis leidt niet alleen tot grote mondiale problemen voor de volksgezondheid en een zorgsysteem dat kraakt. Alle van overheidswege ingestelde coronamaatregelen kennen ook een grote economische impact en trekken een zware wissel op het bedrijfsleven in het algemeen en de maakindustrie in het bijzonder. In het verlengde hiervan wordt ook de inkoopfunctie geraakt. Rabobank denkt dat de recessie in Nederland erger zal zijn dan die in 2009 en volgende jaren. In zijn themabericht ‘Effecten van de coronacrisis op regionale economieën’ stelt de bank dat vooral de industrie en de handel gevoelig zijn voor de coronacrisis.

Impact op de maakindustrie

De impact van deze crisis op de maakindustrie is vierledig. Hieronder gaan we op deze factoren wat nader in.

1. Gedwongen productiebeperkingen

Aanvankelijk was vooral sprake van forse vertraging in de aanvoer van goederen. De strategie van global sourcing, mondiale toeleveringsketens en just-intime levering – waarbij feitelijk geen voorraden meer worden aangehouden – veroorzaken productieverstoringen binnen de operatie van afnemers stroomafwaarts in de keten: we willen wel produceren maar kunnen het niet omdat halffabricaten en grondstoffen ontbreken. Vanwege een gebrek aan onderdelen hebben vele autofabrieken, waaronder VDL Nedcar, de productie moeten staken.

VDL Nedcar heeft de productie van auto’s moeten staken.

2. Vraaguitval

Een andere variant op ditzelfde thema betreft organisaties die geconfronteerd worden met vraaguitval. Zo verwacht ABN Amro dat de dalende consumptie in deze onzekere tijd zal leiden tot een forse afname van bedrijfsinvesteringen, wat weer tot minder vraag naar industriële producten zal leiden (metaal- en kunststofproducten, machines, bedrijfsauto’s en chemische producten).

3. Geringer aanbod van arbeid

Een ander gevolg betreft een geringer aanbod van arbeid. Zo gelden bijvoorbeeld de overheidsrichtlijnen van afstand houden en thuisblijven bij verkoudheidsklachten en hebben vele organisaties verplicht thuiswerken geïntroduceerd. Ter bescherming van de medewerkers heeft bijvoorbeeld Mars zijn fabriek in Noord-Brabant gesloten.

Mars heeft zijn fabriek in het Brabantse Veghel gesloten.

4. Toenemende vraag

Ten slotte zijn er organisaties die juist met een toename van de vraag geconfronteerd worden. Vele chemiebedrijven schalen de productie op van grond- en hulpstoffen voor producten waar nu een grote behoefte aan is. Denk hierbij aan ontsmettingsmiddelen, grondstoffen voor schoonmaakproducten en persoonlijke beschermingsmiddelen.

Air Liquide piekt in de productie van medische zuurstof. En de Air Liquide Groep realiseerde een historisch grote productie van beademingsapparatuur. Daarnaast besluiten fabrikanten vanuit een maatschappelijke oogpunt voor hen nieuwe producten te gaan maken. Zo produceren de bierbrouwers Bavaria en Heineken desinfecterende middelen van overgebleven alcohol en maken filterproducent Afpro en beddenfabrikant Auping miljoenen mondkapjes.

Air Liquide Groep produceerde een historisch aantal beademingsapparaten.
Gevolgen voor inkoop op de korte termijn

De inkoopquote varieert van ongeveer 20 procent bij zakelijk dienstverleners tot 70 à 90 procent bij productieondernemingen. De inkoopfunctie in de industrie is dus belangrijk. De gevolgen van de crisis voor de inkoopfunctie zou je kunnen onderscheiden in korte- en langetermijngevolgen. Op de korte termijn geldt vooral het adagium ‘help de organisatie te overleven’. De aloude inkoopdoelstelling van borgen van de toelevering, waarbij levertijdigheid en kwaliteit van belang zijn, is weer helemaal actueel. Vanuit een ketenperspectief doen zich op de volgende vijf fronten problemen voor.

1. Veranderend koopgedrag

Het dalende consumentenvertrouwen leidt tot een verandering van het koopgedrag. Aan de ene kant nemen de aankopen van duurzame consumptiegoederen, zoals auto’s en meubels, af. Anderzijds stijgt de vraag naar niet-duurzame artikelen, zoals desinfectiemiddelen. Inkoop zal in deze omstandigheid de vraagontwikkeling strak moeten monitoren en daar de eigen capaciteit en die van de leveranciers op moeten afstemmen. Flexibele contracten en constructief omgaan met situaties van overmacht en niet-nakoming en boetebedingen is dan een pre. Nu het grootste deel van de KLM-vloot aan de grond staat, wordt de Goudse koekjesfabrikant Punselie bijvoorbeeld geconfronteerd met een sterke afname van de vraag naar dit klassieke stroopkoekje dat op KLM-vluchten verstrekt wordt. Het keteneffect treedt direct op in de vorm van geringere afname van Punselie richting zijn verpakkingsleveranciers en het naar huis moeten sturen van oproepkrachten. De behoefte aan schoonmakers in de ziekenhuizen is daarentegen weer sterk toegenomen, terwijl die in de industrie en horeca weer aanzienlijk gedaald is.

Doordat KLM niet meer vliegt, is de vraag naar Punselie-koekjes ook afgenomen.

2. Beperkte sourcing-mogelijkheden

De al dan niet beperkte lockdowns limiteren de reismogelijkheden en daarmee de mogelijkheden om (potentiële alternatieve) leveranciers te bezoeken en kwalificeren. Ook geldt dat inkopers steeds meer rekening moeten houden met langere inschrijvingsperioden voor leveranciers bij tenders.

3. Beperkte beschikbaarheid van personeel en diensten

Verplicht thuisblijven en/of thuiswerken leidt tot minder beschikbaar eigen personeel, productiviteitsverlies en geringere beschikbaarheid van resources voor inkopende organisaties. Ook hier geldt dat inkoop samen met leveranciers creatieve oplossingen moet verzinnen. Zo heeft Manpower een vacaturesite voor bedrijven in vitale sectoren geïntroduceerd: Werken voor NL. Om vacatures van organisaties die de samenleving draaiend houden snel in te vullen en thuiszitters aan werk te helpen. Zo zijn bij gemeenten in het kader van de Tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandig ondernemers (Tozo) in de zorg, logistiek, en bij fabrikanten van medische apparatuur dringend mensen nodig. In de groenteteelt wordt een tekort verwacht omdat veel arbeidsmigranten zijn teruggekeerd naar hun land van herkomst.

Uitzendbureau Manpower introduceerde een vacaturesite voor vitale sectoren.

4. Beperkte levering van producten en materialen

In veel gevallen is sprake van leveringstekorten of simpelweg het ontbreken van enige levering. De inkoper zal hierbij onderscheid maken tussen leveranciers met een arbeidsintensief respectievelijk een kapitaalsintensief productieproces. Kapitaalintensieve leveranciers, die minder afhankelijk zijn van medewerkers, zullen in deze crisistijd immers meer productiemogelijkheden hebben. Mits natuurlijk vraag is naar hun producten en zij hun grondstoffen geleverd krijgen. Ook hier geldt dat inkoop creatief moet kunnen sourcen of, idealiter, zijn voorkeurspositie bij leveranciers moet uitnutten.

5. Logistieke problemen

Enerzijds is sprake van veel minder vliegbewegingen op Schiphol en anderzijds is er topdrukte bij de logistieke dienstverleners van online shops zoals Bol.com. Langere wachttijden bij grenzen en invoerbeperkingen leveren soms langdurig vertragingen op. Zo heeft rvs-producent Aperam hierdoor enkele productielijnen moeten stilleggen. Deze vijf gevolgen zullen, zeker als deze gecombineerd optreden, leiden tot (een fors) lagere omzet
en in veel gevallen ook nog eens tot hogere kosten. Een situatie die slechts beperkt houdbaar is voor veel organisaties in de maakindustrie. Je kunt dus concluderen dat vanuit inkoopperspectief plotseling veel meer knelpuntsituaties ontstaan, waarbij je creatief op zoek moet gaan naar alternatieve leveranciers of desnoods substituten. Een andere optie is om de relatie met de leverancier te verbeteren en, mocht je dat nog niet zijn, alsnog customer of choice proberen te worden. Alhoewel dit laatste tijd vergt, kun je wel de eerste schreden op dit pad zetten door langdurige overeenkomsten aan te gaan, korte betalingstermijnen te hanteren en een faire prijs te betalen. In geval van beperkt beschikbare capaciteit en/of voorraadposities zal de leverancier namelijk kiezen voor zijn voorkeursklant. Een laatste optie voor de inkoper betreft de bereidheid om substantieel meer te betalen voor producten en materialen die je per se nodig hebt.

RVS-producent Aperam heeft productielijnen moeten stilleggen.
Gevolgen voor inkoop op de lange termijn

Economen zijn het overwegend met elkaar eens dat hoe langer de coronacrisis duurt, hoe dieper en langduriger de economische crisis zal zijn. Dit betekent dat de risico’s en onzekerheden in de keten, zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts, sterk zullen toenemen. Mogelijk zal de inkoopfunctie op langere termijn op een aantal fronten de bakens moeten gaan verzetten. Hierbij valt te denken aan tweetal ontwikkelingen.

1. Meer aandacht voor inkooprisicomanagement

Bekend is dat risicomanagement nog niet top of mind is binnen veel inkooporganisaties. De huidige crisis toont wederom aan dat inkoop de risico’s (en kansen!) binnen en buiten de eigen keten goed moet monitoren en van passende beheersmaatregelen moet voorzien. Mogelijk moeten hierbij klassieke inkoopparadigma’s – zoals single sourcing om schaal- en kostenvoordelen te realiseren – heroverwogen worden, wetende dat deze strategie
toeleveringsrisico’s kan opleveren. Denk hierbij aan die ene leverancier van essentiële onderdelen. Of de hoge mate van uitbesteding en daarmee gepaard gaande ‘global sourcing’, wat kan leiden tot complexe en lange ketens die vaak niet meer te overzien zijn. Of de JIT-filosofie waarbij veiligheidsvoorraden per definitie als slecht worden gezien en waarbij bij enige verstoring in de toelevering de eigen productie stilvalt. Veel bedrijven worden nu geconfronteerd met productiestagnaties vanwege het ontbreken van veiligheidsvoorraden in combinatie met niet tijdige of helemaal geen leveringen. Zo heeft de lockdown in Azië voor fietsenfabrikant Accell nadelige effecten op de aanvoer van onderdelen, wat resulteert in vertraagde introductie van nieuwe modellen.

Onderdelen vanuit Azië voor fietsenfabriek Accell zijn vertraagd.

2. Toenemend besef van het belang van werkelijke strategische samenwerkingsrelaties

Partijen opereren hierbij steeds meer als één integrale keten en zijn wederzijds supplier en customer of choice. Hierbij zijn kernthema’s de onderlinge transparantie tot diep in de keten, elkaars
doelstellingen kennen en onderling vertrouwen en behulpzaamheid onder meer in de vorm van supply chain finance. Zo meldde de Britse supermarktketen Tesco onlangs dat zij de afgelopen jaren de relaties met enkele grote leveranciers herzien heeft met als resultaat een continue levering van populaire producten tijdens de hamsterperiodes in haar supermarkten. Met een dergelijk leveranciersrelatiemanagement wordt sociaal kapitaal
opgebouwd en ontstaat naast een hechtere relatie ook een gunfactor die in tijden van crisis het verschil kan maken tussen wel of juist niet geleverd krijgen. Een meer algemene ontwikkeling met mogelijk blijvende impact
is het gebruik van onder andere internetapplicaties Skype, Slack, Meet, Zoom en Hangouts. De verwachting is dat daar ook na dit coronatijdperk structureel meer gebruik van gemaakt zal worden. Al is het alleen al om daarmee minder te reizen, files te ontlopen en een bijdrage te leveren aan de klimaatdoelstellingen. Wat vooral inkoop kan meenemen uit deze crisis is een nog beter besef van ingesleten inkooppraktijken, de risico’s van lange ketens
en het feit dat standvastige (h)echte samenwerkingsrelaties in onzekere tijden goud waard kunnen zijn. Hiermee kan een stap gezet worden in de richting van een duurzame en slimme organisatie die beter voorbereid is op toekomstige crises. Want dat we in de toekomst andermaal te maken zullen krijgen met een dergelijke situatie, dat staat wel vast.

Britse supermarktketen Tesco heeft nu hechtere leveranciersrelaties.