Eigenbelang eerst?

8 apr 2015

Gouden ketenen in beeld

Ze zijn vooral bekend uit de bankenwereld: de medewerkers met de gouden ketenen. Senior medewerkers die niet kunnen vertrekken; die hun leven hebben ingericht naar het riante salaris dat ze verdienen. En probeer dan nog maar iets nieuws te vinden als 45+’er, tegen een vergelijkbaar salaris.

Wat in eerste instantie bedoeld was om medewerkers te binden, wordt een harnas voor henzelf en voor hun organisatie. De medewerkers kunnen nog jaren  mee tot hun pensioen. Bovendien kennen ze de organisatie en het werk op hun duimpje. Dat maakt de barrière om te vertrekken echter alleen maar groter. Immers, onbekend maakt onbemind. Als ze eenmaal hun piek in hun baan zijn gepasseerd, werken deze seniors bovendien vaak minder hard en verlagen ze hun stressniveau. Om gezond oud te worden, natuurlijk!

Ze blijven uit angst voor het onbekende en richten hun energie met name op het behouden van wat ze hebben. Dat betekent: de manager niet tegenspreken, anderen wantrouwen, vernieuwingen ontwijken en likken naar boven/trappen naar beneden. Het organisatiebelang ruilen ze in voor het eigenbelang: dat van lijfbehoud.

Autonomie en eigenbelang

Wat dit betekent voor medewerkers die willen doorgroeien naar een senior positie, laat zich raden. Veel kansen om te groeien zijn er niet.  De nieuwe generatie heeft daarbij een heel andere visie op werk. Deze young professionalsvinden het belangrijk dat werk zinvol is. Ze stellen zich ook autonoom op.  Tegelijkertijd blijven ze niet lang. De interne arbeidsmarkt zit immers op slot en ze krijgen dan ook vaak geen vast contract. Ook wordt de sfeer binnen de organisatie er niet beter op. Het is logisch dat de jonge professionals dan ook maar voor hun eigenbelang kiezen: vertrekken. Er zijn onder de € 85.000 nog wel voldoende banen te vinden. De jongeren zitten bovendien nog niet vast aan een auto of huis.

Organisaties hebben echter autonome denkers nodig, die ook het organisatiebelang in ogenschouw houden. Juist uit zo’n houding komen de nuttigste innovaties naar voren! Autonomie is namelijk niet hetzelfde als asociaal. Het betekent: ongebonden denken, open staan voor uitdagingen, een fris, naïef beeld hebben van de organisatie en klanten en met gewaagde ideeën durven komen. “Iedereen wist dat het niet kon, tot er iemand kwam die dat niet wist.”

Het gewenste resultaat?

De seniors blijven te lang en de jongeren te kort.  Dat cirkeltje wordt door de Raad van Bestuur vaak in stand gehouden. Zij bepalen met het middel management van de organisatie voor een belangrijk deel de houding van de medewerkers.  Zij vertellen wie mag blijven en wie moet gaan, en wat de toonzetting is binnen het bedrijf. Bij sommige bedrijven is de cultuur: doe wat van je gevraagd wordt, of vertrek.  Dat versterkt de focus op eigenbelang. Op korte termijn werkt deze houding uitstekend. De medewerkers streven naar het halen van de vereiste resultaten om zo hun baan te behouden.

Op de lange termijn is deze houding van het management funest voor innovatie en slecht voor de sfeer en het arbeidsmarktimago van het bedrijf. Immers, als mensen vooral hun eigen doelen nastreven, kiezen de autonome medewerkers ervoor om snel te vertrekken. Terwijl zij het verschil maken. Daarmee wordt innovatie de kop in gedrukt en lopen kansen de deur uit.

Daarbij bepaalt de cultuur van de organisatie mede de wervingspotentie. Medewerkers delen op feestjes en met vrienden de verhalen over hun bedrijf.  Organisaties die autonome medewerkers wel waarderen, profiteren daarvan. Bedrijven als Google, Tesla en Cool Blue ontvangen zoveel sollicitaties, dat ze kunnen selecteren tot ze de allerbeste persoon voor de functie hebben gevonden. Terwijl de bedrijven met een meer Angelsaksische / Franse cultuur (meer gericht op hiërarchie, minder op autonomie) steeds meer moeite hebben met het vinden van kandidaten.

Een oproep tot autonome keuzes

Het vereist moed om autonoom te blijven. Dat geldt voor medewerkers die last hebben van gouden ketenen. En voor medewerkers die juist niet verder komen omdat de arbeidsmarkt op slot zit. Maar ook voor het management, dat deze autonome houding bij medewerkers kan bevorderen. Onderzoek als manager eens hoe collega’s reageren op een afwijkende mening. Zoek in het eigen netwerk naar nieuwe kansen voor senior medewerkers. En neem eens iemand aan die niet precies in het plaatje past. Geef hem dan de ruimte en beloon een keuze voor het organisatiebelang. Zo verbeteren organisaties zowel hun innovatieve vermogen als hun arbeidsmarktpositie.

Pieter van der Vloed
Partner Aeves B.V.