Column: Wil de eigenaar van flexibele arbeid opstaan?

8 jul 2019

De categorie (zoals Inkoop het zo professioneel noemt) inhuur of flexibele arbeid, wordt steeds omvangrijker. Er werken inmiddels 300.000 uitzendkrachten en 1,2 miljoen zzp’ers in ons land. Doelbewust of tegen wil en dank huren organisaties steeds meer in. Hoe krapper de arbeidsmarkt, hoe groter de afhankelijkheid van externe inhuur. Niemand kijkt er meer van op als je zegt dat 10, 20 of 30% van de formatie niet op jouw loonlijst staat. Het valt mij echter op dat externe inhuur voor HRM (of Human Capital Management zoals ze zichzelf graag noemen) een blinde vlek is. Waarom raast deze trein aan dit station voorbij?

Externe inhuur kent drie stakeholders: (1) de business (de inhurende manager), (2) HRM en (3) Inkoop. Het is goed om te weten dat deze drie stakeholders niet precies hetzelfde belang hebben. De business is verantwoordelijk voor de prestaties van de afdeling en wil zijn of haar vacature vervullen met de beste persoon met wie ze de beste ‘klik’ voelen. HRM is verantwoordelijk voor het competentie- en salarisraamwerk en wil een vacature vervullen met de juiste persoon met de juiste competenties. Inkoop is verantwoordelijk voor leveranciers, prijzen, rechtmatigheid en contract compliancy en heeft geen directe noodzaak om vacatures te vervullen. Alignment van de belangen is noodzakelijk om de doelen van alle drie de stakeholders te realiseren.

Inkoop overbrugt de kloof tussen de vraag van de business en de markt en werkt vanuit het inkoopbeleid. Dat beleid is weer afgeleid van het organisatiebeleid. Door de groeiende spend van externe inhuur raakt Inkoop steeds geïnteresseerder in en betrokken bij deze categorie. Inkoop kan echter niet alléén de behoefte van de business specificeren. Die specificatie komt uit de organisatie; HRM levert de bijbehorende visie en het beleid voor externe inhuur.

Voor een goed resultaat is een gedifferentieerde inkoopstrategie van belang.  Niet alle inhuur op één hoop gooien en op één manier in de markt zetten! Het is belangrijk om de functies te clusteren en vervolgens per cluster te bepalen wat de toekomstige inhuur wordt. Toekomstvoorspellingen zijn zonder visie en beleid op dit gebied echter nauwelijks betrouwbaar. Inkoop moet weten wat het doel is van de toekomstige inhuur (opvang piek/ziek, projectmatig, opvullen vacatures, flexibiliteit, besparing, kwaliteit, etc.) en hoe de betreffende leveranciersmarkt er uit ziet (balans vraag en aanbod). HRM is dus in overleg met de business verantwoordelijk voor het specificeren en Inkoop staat aan de lat om te selecteren en contracteren. De business zal bestellen.

De laatste twee fasen van het inkoopproces (bewaken en nazorg verlenen) kun je ook contractmanagement noemen. Leveranciers leveren in deze fasen hun toegevoegde waarde. Het is belangrijk om hier als Inkoop zodanig aandacht aan te besteden dat het maximale er wordt uitgehaald. De norm van 1 contractmanager op 120 contracten (in de mix) kun je daarbij als uitgangspunt aanhouden.  Om de belangen van alle stakeholders professioneel te behartigen, is het oprichten van een Inhuurdesk of Inhuurplein (door HRM en Inkoop samen) een goede optie. Dit zorgt voor maximale grip, ontzorging en contractmanagement onder één dak.

Voor welke optie je ook kiest, zorg dat HRM opstaat, eigenaarschap toont voor haar deel en zich ook bekommert om externen. Het menselijk kapitaal van deze groep is te waardevol om niet samen te managen!

 

Wim Nieland

Heb je de vorige column van Wim gemist? Klik dan hier.