Centraal categoriemanagement voor gemeenten

30 jul 2020

Centraal categoriemanagement voor gemeenten

Kunnen alle gemeenten in Nederland samen centraal categoriemanagement toepassen? Hoe denken zij hierover? Dit onderzoeksartikel geeft inzicht in de potentie en haalbaarheid binnen de gemeenten van centraal categoriemanagement. Lees hieronder het hele artikel of download hem hier: aevesbenefit-onderzoeksartikel-centraal-categoriemanagement-gemeenten-juli-2020. 

Definitie van centraal categoriemanagement

Centraal categoriemanagement is het bundelen van inkoopactiviteiten en kennis. De in te kopen producten worden verdeeld over categorieën en iedere categorie is ondergebracht bij een categoriemanager. Een categorie is het geheel van onderling logisch samenhangende goederen en/of diensten (inkoopsegmenten), dat zich leent om als geheel te worden gemanaged en als zodanig (formeel) is benoemd. Voorbeelden van categorieën zijn bedrijfskleding, catering, uitzendkrachten en dataverbindingen.

Deelnemers aan onderzoek

In het voorjaar van 2020 onderzocht AevesBenefit of centraal categoriemanagement voor Nederlandse gemeenten potentie biedt en haalbaar is. Aan het kwalitatieve onderzoek namen inkopers uit 12 gemeenten deel (zie Tabel 1).

Tabel 1. Aantal deelnemende gemeenten kwalitatief onderzoek

Daarnaast spraken de onderzoekers met professionals actief in de inkoopwereld die vaak betrokken zijn bij publicaties over inkopen door gemeenten:

  • De voorzitter van de NEVI: Siep Eilander was verantwoordelijk voor de transitie van decentraal naar centraal inkopen in 2008 bij de Rijksoverheid.
  • De voorzitter van het Gemeentelijk inkoopplatform: Fred Wijnhof werd gevraagd naar de huidige behoeften van de gemeenten en of categoriemanagement die behoeften zou kunnen vervullen.
  • De directeur van Stichting Rijk: Ditmar Waterman. Stichting Rijk heeft onder meer als taak het collectief inkopen voor een aantal gemeenten.

Potentie van centraal categoriemanagement

In Figuur 1 staat welke potentie de inkoopafdelingen van de gemeenten denken dat centraal categoriemanagement heeft.

Figuur 1. Potentie centraal categoriemanagement Nederlandse gemeenten

Acht van de twaalf geïnterviewde gemeenten zien potentie in de transitie naar centraal categoriemanagement. Dit betrof voornamelijk kleine en middelgrote gemeenten. Zij hebben nu vooral moeite om de inkoopfunctie in te vullen door een tekort aan inkoopmedewerkers. Ook vinden zij het lastig om Inkoop strategisch uit te lijnen met de andere domeinen. Daardoor ontwikkelt Inkoop zich niet verder in de organisatie. Daar komt bij dat de kleine en middelgrote gemeenten een lager inkoopvolume hebben dan grote gemeenten. Het komt hierdoor regelmatig voor dat monopolistische leveranciers hun prijzen onnodig verhogen. Centraal categoriemanagement zou een positieve bijdrage leveren aan de kleine en middelgrote gemeenten om hun inkoopafdelingen te ontwikkelen, de marktpositie te verbeteren en hun afhankelijkheid te beperken.

Twee grote gemeenten gaven als antwoord ‘misschien’. Hun antwoord was deels gebaseerd op de onduidelijkheid hoe dit met 355 andere gemeenten gerealiseerd zou worden. Ook was het voor hen niet duidelijk op welke vlak waarde zou worden toegevoegd. Zij vonden het idee wel goed, maar wisten niet goed wat ermee bereikt zou kunnen worden.

“Centraal inkopen met andere gemeenten kan nog weleens lastig worden. Wij zijn in totaal met 355 andere gemeenten.” – Inkoper gemeente

Twee G4-gemeenten zagen geen potentie. Centraal categoriemanagement met 355 gemeenten betekende in hun ogen ook 355 doelstellingen samenvoegen tot één doelstelling. Deze exercitie achtten zij onrealistisch. Ook gaven zij aan op dit moment al categoriemanagement toe te passen binnen hun eigen gemeenten. De omvang van hun gemeenten is immers veel groter dan dat van een kleine of middelgrote gemeente. Verder vonden zij dat het inkoopvolwassenheidsniveau van andere gemeenten niet vergelijkbaar was met dat van hen. Zij zaten er niet op te wachten om het werk van andere gemeenten uit te voeren. Wel zagen zij graag een platform waarmee zij met andere gemeenten konden delen hoe zij het inkopen binnen hun gemeenten hadden ingericht, zodat de gemeenten continue van elkaar konden leren. Via zo’n platform zouden zij elkaar makkelijker kunnen benaderen bij onduidelijkheden of vragen. Kennis delen met elkaar is overigens één van de pijlers van centraal categoriemanagement.

Potentie op verschillende vlakken

Vooral kleine en middelgrote gemeenten denken dus overwegend positief over centraal categoriemanagement. Tabel 2 geeft meer inzicht in de potentie die zij zien.

Tabel 2. Gemiddelde score potentie van centraal categoriemanagement

De kleine en middelgrote gemeenten zien op acht van de tien vlakken veel potentie. Hun scores zijn onderling nagenoeg identiek. Dat komt vooral doordat de twee groepen gemeenten ongeveer hetzelfde aantal inwoners heeft (Het Rijk, 2019). Zij denken na implementatie van centraal categoriemanagement beter contractmanagement te kunnen uitvoeren. Ook verwachten zij groei in hun inkoopvolwassenheid bij invoering van centraal categoriemanagement. De voordelen ‘minder inkoopcapaciteit’ en ‘reductie van kosten’ vinden kleine en middelgrote gemeenten minder belangrijk. Hier zien overigens alle gemeenten weinig potentie in.

Voor de groep grote en G4 gemeenten is contractmanagement geen agendapunt meer. Zij hebben dit al volledig opgenomen in hun inkoopproces en de grote gemeenten houden zich vooral bezig met hoe inkoop verder ontwikkeld kan worden. De G4-gemeenten zien de kwaliteit niet als een belangrijk aspect omdat hun inkoopproces volgens hen al van voldoende kwaliteit is en Inkoop in de organisatie een prominente rol heeft. Zij zien zichzelf juist als voorbeeld voor andere gemeenten. Daarbij beschikken de G4-gemeenten over meer capaciteit dan de kleinere gemeenten.

Haalbaarheid transitie naar centraal categoriemanagement

In Figuur 2 is weergegeven hoe haalbaar gemeenten de transitie naar centraal categoriemanagement vinden.

Figuur 2. Haalbaarheid van centraal categoriemanagement

Acht van de twaalf gemeenten geven aan dat centraal categoriemanagement niet haalbaar is. Zij geven hier verschillende reden voor. Volgens de gemeenten is het erg lastig om samen iets uit te voeren met andere 355 andere gemeenten, omdat alle gemeenten ieder een andere doelstelling hebben. Samen tot één inkoopbeleid komen is volgens de gemeenten niet haalbaar. Veel gemeenten hebben een andere politieke kleur. Binnen één gemeente is het al een hele opgave om een college te vormen, met 355 andere gemeenten zal dit volgens de gemeenten niet mogelijk zijn. Ook stellen de gemeente dat zij veel inkopen bij lokale ondernemers. Zij vinden het belangrijk dat de lokale ondernemers genoeg kansen krijgen om lokale opdrachten uit te voeren. Als categoriemanagement centraal zou worden dan kan de gemeente de eigen economie niet meer mogelijk stimuleren.

Twee van de twaalf gemeenten die met hun antwoord ‘misschien’ meer kansen zien, weten eigenlijk niet goed wat de toegevoegde waarde van het concept is. Voor hen maakt het niet uit hoe ze te werk gaan, als de inkoopafdeling maar blijft bestaan.

“Wij zouden het wel willen gaan doen, maar de burgemeester vindt het niet fijn om met andere gemeenten samen te werken. Samenwerken zou volgens hem geen toegevoegde waarde leveren. De inkoopafdeling zou het wel willen maar de burgemeester denkt er anders over.” – Inkoper gemeente

Twee van de twaalf gemeenten die het concept wel haalbaar achtten, vonden centraal categoriemanagement een geweldig idee dat zo snel mogelijk moest worden ingevoerd. Dit waren twee kleine gemeenten. Centraal categoriemanagement zou volgens hen een geweldige uitkomst bieden om de problemen en behoeften die zij ervaren op inkoopgebied op te lossen. Zo hebben de kleine gemeenten niet hetzelfde aantal formatieplaatsen voor de inkoopfunctie beschikbaar als de grote en G4-gemeenten. Ook gaven de kleine en middelgrote gemeenten aan soms moeite te hebben met het inhoudelijk oplossen van inkoopvraagstukken. Een bundeling van kennis zou volgens hen veel geld kunnen besparen, omdat het aanbestedingstraject beter zou worden.

Producten met potentie volgens Kraljic

Aan de hand van het Kraljic-model kunnen inkoopsegmenten in 4 groepen verdeeld worden: routine-, knelpunt-, hefboom- en strategische producten. Aan de gemeenten is gevraagd welke type producten potentie hebben voor centraal categoriemanagement.

Figuur 3. Categoriemanagement aan de hand van het Kraljic model

Zeven van de twaalf gemeenten gaven aan dat routineproducten (weinig inkoopvolume, veel potentiële leveranciers) voor hen potentie hadden. Dit betrof voornamelijk de middelgrote en grote gemeenten. Routineproducten hebben voor hen een geringe invloed op de business en er is geen emotionele binding mee. Daarom zou voor de groep routineproducten makkelijk centraal geleide inkoopcategorieën gevormd kunnen worden.

De drie G4-gemeenten zagen überhaupt geen potentie, ongeacht hoe de producten werden ingedeeld. Alle inkoopsegmenten waren voor hen belangrijk, ongeacht hoeveel geld daaraan besteed werd.

“Kantoorartikelen, daar heb je heel veel leveranciers voor. Maar bij het maken van een keuze hechten wij veel waarde aan duurzaamheidsdoelstellingen. Op basis van die criteria blijven er weinig leveranciers over, daarom veranderen routine naar opeens knelpuntproducten”. -Inkoper G4-gemeente

Twee van de twaalf gemeenten zagen potentie voor alle inkoopsegmenten. Dit waren twee van de kleine gemeenten. Hun motivatie was dat hun spend niet dezelfde omvang had als bij grotere gemeenten. Er zit dus een groot verschil zit tussen het inkopen bij de verschillende groepen gemeenten. Zo stelde een kleine gemeente dat zij ‘prima’ kantoorartikelen kopen bij de Hema om de hoek omdat zij geen grote hoeveelheid kantoorartikelen nodig hebben. De grote en G4-gemeenten hebben hiervoor raamovereenkomsten met leveranciers. Er is dus op dit gebied een duidelijk verschil tussen de gemeenten.

Financieel rendement van centraal categoriemanagement

Siep Eilander van NEVI gaf aan dat centraal categoriemanagement voor de Rijksoverheid destijds jaarlijks 2 miljard euro op de inkoopspend bespaarde (van 12 miljard naar 10 miljard euro; een besparing van 16,67%).

Het is niet mogelijk om voor de gemeenten precies te berekenen hoeveel centraal categoriemanagement zal opleveren. De totale inkoopspend van de Nederlandse gemeenten bedraagt naar schatting jaarlijks 25 miljard euro. De opbouw en verdeling van de spend is goed vergelijkbaar tussen gemeenten. De inkoopbehoefte van iedere gemeente is ook nagenoeg vergelijkbaar. Wel zullen de implementatie- en exploitatiekosten groter zijn dan bij het Rijk. Hoewel er in dit onderzoek geen business case is opgesteld, is de verwachting dat het break even punt bij gemeenten na implementatie binnen een paar maanden wordt bereikt.

De belangrijkste bezwaren

Samengevat zijn de belangrijkste argumenten tegen de toepassing van centraal categoriemanagement:

  • Andere inkoopdoelstellingen. Het is moeilijk om een andere gemeente te vinden met dezelfde doelstellingen. Niet alle gemeenten hebben immers dezelfde politieke achtergrond: de ene gemeente is links georiënteerd en de andere gemeente rechts. Dit botst volgens de geïnterviewden als ze moeten samenwerken. Uit de interviews kwam ook naar voren dat het volgens de gemeenten in hun ervaring te complex is om iets centraal te organiseren. De VNG heeft ooit geprobeerd om IT centraal in te kopen voor een groot gedeelte van de gemeenten. Dit project was niet succesvol, de 355 stemmen allemaal hun eigen belangen wilden behartigen (Binnenlandsbestuur, 2019).
  • Lokaal (mkb-gericht) inkopen is niet meer mogelijk. Bij centraal categoriemanagement zien de geïnterviewden dat de lokale (mkb-) markt geen kans meer krijgt bij aanbestedingen. Dit terwijl de gemeenten juist de lokale markt wil stimuleren om zo de lokale economie te bevorderen. Volgens de geïnterviewden verdwijnen de lokale ondernemers dan snel, wat absoluut niet past in hun visie. In 2017 heeft Donald ten Hagen hier voor AevesBenefit onderzoek naar gedaan. Een van zijn conclusies was: “Lokaal en/of mkb-gericht inkopen leidt meestal niet tot de beste prijs en een hogere kwaliteit”. Toch stellen de gemeenten dit een zeer belangrijke factor te vinden.
  • Inkoopvolwassenheid loopt te ver uiteen. De grote en G4-gemeenten zitten niet te wachten om het werk uit te voeren voor gemeenten die hun inkoopafdeling niet op dezelfde professionele wijze hebben ingericht als zij.
  • Besparing is geen doel. Aan de geïnterviewde gemeenten werd voorgelegd dat de Rijksoverheid in 2008 met het invoeren van categoriemanagement een besparing kon realiseren van 16,67%. De geïnterviewde gemeenten gaven aan dat het besparen van geld geen hoge prioriteit heeft:

“Wij krijgen een pot met geld en die moet op” – Inkoper gemeente

Conclusie

Een grote meerderheid (acht van de twaalf) van de gemeenten ziet potentie in centraal categoriemanagement. Bij kleine en middelgrote gemeenten zou categoriemanagement een bijdrage leveren aan een betere realisatie van de doelstellingen van de gemeente. Vooral de grote en G4-gemeenten achten centraal categoriemanagement echter onhaalbaar. Het centraal organiseren met 355 gemeenten is een groot obstakel.

Er is dus op verschillende vlakken potentie voor centraal categoriemanagement: zowel kwalitatief als financieel. Met name kleine en middelgrote gemeenten zouden hiervan kunnen profiteren. De grote- en G4 gemeenten zien de voordelen minder.

Er zijn wezenlijke verschillen tussen de inkoopbehoeften en inkoopprofessionaliteit van verschillende gemeenten. Die zal er blijven. Het creëren van een kenniscentrum is een eerste en haalbare stap richting ‘centraal’. Met name voor kleine en middelgrote gemeenten.

Heeft u meer interesse in dit onderwerp, dan kunt u contact opnemen met één van de auteurs.

Over de auteurs

Siraadj Bechan is in juni 2020 afgestudeerd aan de Haagse Hogeschool op dit onderwerp.

Wim Nieland MSc MBA is Business development director bij inkoopadviesbureau AevesBenefit.

Over AevesBenefit

AevesBenefit is hét inkoopadviesbureau voor advies, werving & selectie, outsourcing, talent ontwikkeling en detachering. De resultaten van onze klanten staan centraal. Alleen het beste voor onze klanten vindt AevesBenefit goed genoeg. Om succesvol te blijven, investeren we dan ook continu in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van onze consultants. Dit inspireert de beste consultants in ons vak om zich aan AevesBenefit te binden. Gezamenlijk vormen wij een bruisend netwerk van ruim 250 eigen inkoopconsultants, die ‘fun to work with’ zijn. Met onze consultants, partners en klanten vormen we het kloppend hart van het inkoopvakgebied. Gedreven door performance, met een snelle, betrouwbare en professionele dienstverlening.

What makes you tick?

AevesBenefit
Hogehilweg 3
1101 CA Amsterdam
Telefoon: +31(0)20 311 64 99
E-mail: info@aevesbenefit.com
Website: www.aevesbenefit.com