Deal! Artikel: Ontwerpregels voor inrichting van de inkooporganisatie

23 sep 2019

De toegevoegde waarde van de inkoopfunctie is in belangrijke mate te danken aan de manier van organiseren. Adviseur John van Veen bespreekt de essentiële ontwerpregels en presenteert een praktisch stappenplan.

Zowel publieke als private organisaties zijn te kenmerken als ‘doel realiserende samenwerkingsverbanden’. Mensen werken samen om binnen een organisatie bepaalde doelen te realiseren. Organisaties maken deel uit van een netwerk om deze doelen te kunnen realiseren. Vanuit dit netwerk worden legio relaties onderhouden met diverse stakeholders. Als individuele zelfstandige en zelfvoorzienende organisatie kunnen we immers niet langer voortbestaan. We hebben partners nodig om onze doelstellingen te realiseren. Daarbij neemt de omgevingsdynamiek steeds verder toe. Mede hierdoor moet welhaast continu ge(re)organiseerd en ge(her)structureerd worden, om de organisatie af te stemmen op deze dynamische omgeving en veranderende netwerken.

Drie kernproblemen
Het klassieke managementvraagstuk kan in drie kernproblemen uiteengezet worden:
1. Interne alignment: hoe mensen, middelen en businesses onderling op elkaar af te stemmen?
2. Externe alignment: hoe af te stemmen op de veranderende externe omgeving en de daarin opererende stakeholders; welke strategie te hanteren?
3. Structurering: ontwerpen van een raamwerk waarmee deze alignment tot stand kan worden gebracht.

Het vraagstuk van de interne alignment is een steeds belangrijker aandachtsgebied voor de inkoopfunctie. De toenemende aandacht voor busi ness alignment is daarbij illustratief. Het op te
lossen kernprobleem hierbij is vooral hoe de inkoopfunctie dan wel de inkoopstrategie het beste aansluiting vindt bij de business- en organisatiedoelen. Diezelfde inkoopfunctie speelt ook een belangrijke rol bij het realiseren van externe alignment, waarbij de inkoopmarkten een meer of minder belangrijke rol kunnen spelen bij de realisatie van voornoemde organisatie- en businessdoelstellingen. Hierbij worden relevante capabilities van leveranciers geïdentificeerd en vervolgens ingezet om voornoemde doelen te realiseren. Leveranciers kunnen zo een directe bijdrage leveren aan het ‘oplossen’ van het alignmentvraagstuk.

Knippen, plakken en hakken
Rest ons het derde kernprobleem; het ontwerpen van een passende organisatiestructuur waarbinnen deze interne en externe afstemming in onderlinge samenhang gerealiseerd kan worden. Hierbij gaat het om drie zaken: knippen, plakken en knopen doorhakken (naar Organisatie Ontwerp Atelier, Mark Nijssen, 2015).
1. Knippen van het totale takenpakket in verschillende deeltaken; interne arbeidsverdeling.
2. Plakken van deze deeltaken door onderlinge afstemming en coördinatie.
3. Knopen doorhakken; beslissingsbevoegdheden toewijzen.

Gegeven de specifieke externe omgeving waarin een organisatie opereert, de specifieke doelstellingen en organisatiekenmerken is een one-size-fitsall structureringsoplossing niet voor de hand liggend. De inkooporganisatiestructuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd is dus sterk situatieafhankelijk.

Elementaire ontwerpregels
Enkele ontwerpregels voor het inrichten van een inkooporganisatie zijn zo’n twintig jaar geleden door Frank Rozemeijer beschreven. Hij onderkende hierbij twee belangrijke inrichtingsfactoren: inkoopvolwassenheid en concerncohesie, waarbij vooral gedacht moet worden aan zaken als synergie tussen de verschillende organisatieonderdelen op basis van overeenkomsten in inkooppakketten, strategie, structuur en cultuur. Vanwege het dynamische karakter van beide factoren zijn inkooporganisatiestructuren voortdurend in ontwikkeling.

Vijf structuren
Beide ontwerpregels leiden tot vijf inkooporganisatiestructuren:
1. Decentrale inkoop; alle inkopen vinden plaats door de individuele organisatieonderdelen. Eventuele coördinatie is vrijwillig en ad hoc en er is geen centrale coördinatie. Er zijn nogal wat woningcorporaties in Nederland die zich door deze structuur kenmerken. Conform het integraal management wordt door de verschillende afdelingen vaak geheel zelfstandig ingekocht.

2. Federale inkoop; corporate procurement zorgt voor een standaard infrastructuur zoals templates en instrumenten voor alle decentrale businesses. Inkoop vindt vooral lokaal plaats naast een beperkt aantal centrale inkopen voor business en/of project overstijgende inkoopcategorieën. Deze structuurvorm is recentelijk bij een middelgrote aannemer geïmplementeerd. Daarvoor zijn twee concerninkopers aangesteld.

3. Gecoördineerde inkoop; businesses worden ondersteund door een kleine, centrale inkoopafdeling. Deze afdeling focust op de strategie en organisatiebrede inkooppakketten. De strategische contracten bijvoorbeeld koopt men centraal in. Decentrale onderdelen van de organisatie zetten de overige opdrachten zelfstandig of met multidisciplinaire teams in de markt. De inkoopfunctie van vele provincies is zo ingericht.

4. Centraal geleide inkoop; corporate procurement wordt ondersteund door inkoopspecialisten uit de businesses. Centraal wordt zorggedragen voor strategie, processtandaardisatie, rapportage, systemen en competentieontwikkeling Inkopers vanuit de verschillende businesses initiëren centrale inkoopprojecten. Het doel van de centrale staf is het faciliteren van netwerken tussen de individuele afdelingen om zo de uitwisseling van kennis en expertise te stimuleren. Unilever hanteert deze structuur om schaalvoordelen te creëren, innovatie en verduurzaming te stimuleren alsook grip te vergroten op de grillige grondstoffenmarkten.

5. Centrale inkoop; de strategische en tactische inkoop wordt centraal uitgevoerd waarbij de business geconsulteerd wordt. Deze vorm wordt onder meer gepraktiseerd bij Intergamma, de holding waartoe onder meer de formules Gamma en Karwei behoren.

evolutie_inkooporganisatie

Aanvullende ontwerpregels
De praktijk leert dat er, refererend aan de vooral interne ontwerpregels waarop het inkooporganisatiemodel is gebaseerd, aanvullende interne maar vooral externe criteria een rol spelen bij
het vormgeven van de inkooporganisatiestructuur. Externe ontwerpcriteria ontbreken in voornoemd inkooporganisatiemodel. Aanvullende interne ontwerpcriteria zijn daarbij onder meer:
• filosofie directie met betrekking tot delegatie;
• organisatiestructuur organisatie (functionele indeling, geografische indeling, marktindeling, productindeling);
• complexiteit van de organisatie (meer complex neigt naar decentralisatie);
• omvang van de organisatie (groter neigt naar centralisatie);
• bedrijfskritische en/of politiek gevoelige inkoopbeslissingen neigen naar centralisatie;
• geografische verspreide organisaties neigen naar decentralisatie;
• open bedrijfscultuur waar empowerment de norm is neigt naar decentralisatie;
• organisatiecultuur (een hiërarchische cultuur neigt naar centralisatie);
• standaard versus maatwerk inkoopproducten (standaard neigt naar centralisatie). Aanvullende externe ontwerpcriteria zijn bijvoorbeeld:
• concurrentieomgeving waarbinnen de organisatie opereert (complexe volatiele omgeving neigt naar decentralisatie);
• dynamiek inkoopmarkt (sterk dynamisch neigt naar decentralisatie);
• inkoopmarktstructuur (globaal neigt naar centralisatie);
• complexiteit inkoopmarkt (schaarste neigt naar centralisatie);
• omvang van de – strategische – leveranciers (grote leveranciers neigen naar centralisatie).

Specialisaties
Daarnaast is het van belang aandacht te besteden aan de wijze waarop de inkoopspecialisatie en taakverdeling plaatsvindt. Het gaat daarbij om bijvoorbeeld de interne specialisatie naar verschillende inkoopexpertisegebieden op strategisch, tactisch en operationeel niveau, maar ook naar inkoopcategorie, geografische markt en interne klant. Bij specialisatie naar inkoopexpertise gaat het om het creëren van efficiency en een optimale effectiviteit alsook het minimaliseren van proceskosten. Denk hierbij aan het inrichten van functies of rollen gespecialiseerd in bijvoorbeeld best value procurement, blockchain, smart contracting of P2P. Of het welbekende definiëren van separate functies en dito activiteiten op strategisch (beleidsontwikkeling), tactisch (tenderen) en operationeel niveau (bestellen en bewaken).

Klantgerichte focus
In geval van specialisatie naar inkoopcategorie gaat het juist weer om het opbouwen van categorie-expertise en als expert gezien worden door de behoeftestellers binnen de organisatie. In deze vorm is sprake van categorie-inkopers die vaak voor meerdere businesses aanspreekpunt zijn voor bijvoorbeeld ICT, Facilities en HR. Een structuur opgebouwd opgebouwd rondom specialisatie naar geografische markten is vooral bedoeld om in te spelen op de specifieke behoeften van verschillende regio-organisaties. Local sourcing is hier een voorbeeld van.

Bij een klantgerichte specialisatie staat een klantgerichte focus en inrichting centraal en is er veelal sprake van een dedicated inkoper die de uitdagingen van de business kent en die een vroegtijdige inkoopbetrokkenheid kan realiseren.

Expertise
Deze verschillende vormen van inkoopspecialisatie kunnen op één enkele of op verschillende niveaus van prioritering worden toegepast. Bij een internationale autolease-organisatie wordt, gegeven het belang van de verschillende inkoopcategorieën, bijvoorbeeld eerst een inkoopcategoriestructuur toegepast. Deze is vervolgens verbijzonderd naar de voor de betreffende
categorie benodigde inkoopexpertise. Hierbij kan gedacht worden aan waardeanalyse procurement analytics. Zo is laatstgenoemde expertise expliciet
aanwezig binnen de inkoopcategorie ‘Schade’. Ontwerp in de praktijk De praktijk leert dat het ontwerpen van een inkooporganisatie via verschillende stappen plaats kan vinden waarbij rekening wordt gehouden met de hiervoor genoemde aanvullende ontwerpcriteria en inkoopspecialisaties.

Stap 1 Basisorganisatiestructuur bepalen
Stel op basis van onder meer de overall organisatiestructuur, de organisatieomvang en de organisatiestrategie vast welke inkoopspecialisatie tot de grootste inkoopbijdrage en het grootste
‘inkoopsucces’ leidt. Deze keuze leidt tot een eerste indeling naar inkoopexpertise, inkoopcategorie, geografische markt, klant of een hybride vorm.

Stap 2 Mate van centralisatie-decentralisatie
Iedere basisorganisatiestructuur zal vervolgens nader ingericht moeten worden met een bepaalde mate van centralisatie/decentralisatie. Welke activiteiten vinden centraal of decentraal plaats en waar in de organisatie liggen welke beslissingsbevoegdheden? Voor het bepalen hiervan gelden met name de hierboven genoemde interne en externe ontwerpcriteria met als resultante een keuze uit één van de vijf inkooporganisatiestructuren van Rozemeijer.

Stap 3 Aanvullende coördinatie
De stappen 1 en 2 zullen in de regel leiden tot een suboptimale inrichting. Een specialisatie naar inkoopcategorie kan leiden tot een geringere focus op inkooptaakspecialisatie. De categorie- inkoper zal immers niet ook per definitie dé specialist zijn op bijvoorbeeld het terrein van leveranciersmanagement. Met aanvullende coördinatiemechanismen zoals (informele) communicatie en onderlinge afstemming kan hierin worden voorzien.

Golfbeweging
De inkooporganisatieontwikkeling kent vaak de traditionele golfbeweging van decentraal naar centraal en vervolgens weer richting decentraal. Deze dynamiek is gevisualiseerd in de figuur
op de pagina hiernaast. Een praktijkvoorbeeld van deze golfbeweging betreft een grote internationaal opererende congresorganisatie. Het ontbreken van een professionele inkooporganisatie maakte dat eventmanagers, op lokaal decentraal niveau (zie fase 0), het inkopen, of beter gezegd bestellen, er jarenlang bij deden. Het aantreden van een nieuwe cfo leidde tot verhoogde margedoelstellingen. Het centraliseren van inkoop (zie fase 2) was hiervoor een instrument. Mede vanwege een grote uniformiteit van inkoopbehoeften over de verschillende businesslinies lines heen, relatief grote dominante leveranciers en een geringe dynamiek in de inkoopmarkten werd besloten de fase van gecoördineerde inkoop (zie fase 1) over te slaan.

Evolutie van de organisatie
In de meerjarige inkoopvisie is de volgende stap in de ‘inkooporganisatie- evolutie’ al heel voorzichtig zichtbaar. Zodra over enkele jaren de kosten onder controle zijn, zullen andere waardedrijvers zoals innovatie en circulariteit meer aandacht kunnen krijgen. Bij een voldoende mate van inkoopvolwassenheid kan dan de vervolgstap gezet worden naar een centraal geleide inkooporganisatievorm (zie fase 3) waarbij decentrale inkopers vanuit de bedrijfsonderdelen inkoopprojecten uitvoeren. De golfbeweging zou zelfs opwaarts versterkt kunnen worden door onder centrale regie de tactische inkoop aan een externe partij uit te besteden (zie fase 5). In dit geval zou sprake zijn van een zesde aanvullende inkooporganisatiestructuur op het vijftal zoals door Rozemeijer geïdentificeerd. •

Deal! september 2019 – John van Veen, Managing Consultant bij AevesBenefit en docent NEVI PMP – download hier het artikel